Entre 2020 et 2026, Vaucher Manufacture Fleurier a réorganisé sa production autour du client : programme CLEAR, QRQC, unités autonomes de production. Résultat : un lead time divisé par 2,5, des encours réduits de moitié et un taux de service durablement supérieur à 95 %.
Poser les fondations : le programme CLEAR et le management quotidien en atelier
En 2020, Vaucher Manufacture Fleurier se pose une question simple, mais exigeante : comment transformer durablement notre façon de produire pour mieux servir nos clients ?
La réponse ne viendra pas d’un grand plan théorique. Elle viendra du terrain, et surtout des femmes et des hommes qui le font vivre chaque jour.
Tout commence par le programme CLEAR : Client, Lean, Efficience, Agilité, Ressource, un cadre qui donne le cap sans enfermer dans la rigidité. Les premières actions sont volontairement basiques, au sens noble du terme : on met en place des Management Meetings quotidiens dans les ateliers. Chaque matin, les équipes se retrouvent devant leur tableau de bord pour identifier les écarts, partager les problèmes, décider des actions. Pas de PowerPoint, pas de comité distant : la décision se prend là où la valeur se crée.
Ces rituels quotidiens changent quelque chose de plus subtil que les indicateurs : ils changent la manière dont les gens travaillent ensemble. Les problèmes ne sont plus l’affaire d’un responsable isolé, ils deviennent un sujet collectif, traité à visage découvert, dans un esprit de transparence et de progression partagée.
Dans la foulée, VMF déploie le QRQC : Quick Response Quality Control, une méthode de résolution de problèmes structurée qui refuse le bricolage. Chaque problème est traité à la racine, avec rigueur et traçabilité. C’est moins spectaculaire qu’une révolution technologique, mais c’est ce qui permet de construire sur du solide.
2021 : fiabiliser la planification et le taux de service
En 2021, l’attention se porte sur un point névralgique de toute manufacture : la planification.
Le constat est clair : le taux de service n’est pas à la hauteur des attentes de nos clients. VMF lance un projet dédié pour reprendre le contrôle sur les flux, synchroniser les étapes de production et transformer la promesse de livraison en un engagement fiable.
Les résultats parleront d’eux-mêmes dans les mois qui suivent.
2022 : la première Unité Autonome de Production, penser client plutôt que métier
2022 marque un tournant. VMF crée sa première Unité Autonome de Production, dédiée à deux clients spécifiques. Le changement est profond : on quitte une organisation par métier, où chaque atelier travaille en silo selon sa spécialité, pour une organisation tournée autour du client et du produit.
Ce n’est pas un simple redécoupage d’organigramme. C’est un changement de logique. Les horlogers, les mécaniciens, les opérateurs de différents métiers apprennent à travailler ensemble au sein d’une même unité, avec un objectif commun : le flux du produit, de bout en bout. Cela exige de la formation, du développement de la polyvalence, un investissement réel dans les compétences des équipes. Des collaborateurs qui maîtrisaient un métier découvrent les contraintes et les savoir-faire de leurs voisins d’atelier. Ce croisement des connaissances ne fait pas que servir le flux, il enrichit les personnes elles-mêmes, et avec elles, la qualité du travail produit.
Le pari est tenu. Les indicateurs bougent de manière significative : le lead time est divisé par 2,5, les encours de production réduits de moitié, et le taux de service se stabilise durablement au-dessus de 95 %, avec un lissage des livraisons à la semaine. Pour nos clients, cela signifie de la prévisibilité, une denrée rare dans l’horlogerie de haute manufacture.
2024-2025 : étendre le modèle UAP
Fort de ces résultats, VMF décide en 2024 de déployer deux nouvelles UAP. Le projet est ambitieux : il nécessite une année complète de travaux d’aménagement des locaux pour reconfigurer les espaces de production. On ne plaque pas un concept sur un plan existant, on restructure physiquement l’outil de travail pour qu’il serve la logique de flux.
Fin 2025, une étape supplémentaire est franchie : l’intégration du montage et du réglage du mouvement directement au sein de la première UAP. Le flux de production est désormais complet dans l’unité, de l’usinage à l’assemblage final. Moins de transferts, moins d’attente, plus de maîtrise.
Et maintenant ? Le lean au-delà de l'atelier
Aujourd’hui, VMF ouvre un nouveau chapitre. Les principes du Lean, éprouvés dans les ateliers, s’étendent aux fonctions administratives et au développement de nouveaux produits. L’objectif : appliquer la même rigueur de flux et d’amélioration continue au processus de création, pour que l’agilité opérationnelle ne s’arrête pas aux portes de la production.
Six ans après le lancement de CLEAR, le programme n’est plus un projet. C’est une culture portée par des équipes qui ont appris à ne plus considérer le changement comme une contrainte, mais comme une compétence à part entière. Chaque amélioration en appelle une suivante, chaque résultat ouvre une nouvelle question. VMF ne cherche pas un point d’arrivée, parce qu’il n’y en a pas. L’ambition est de garder un temps d’avance, non pas par une avancée unique, mais par une capacité continue à se remettre en question et à évoluer.
